一、项目进度管理需要做什么？

        项目进度管理分9步：其中前⑥条属于规划过程组的工作内容，第⑦条属于监控过程组的工作内容。

        ①规划进度管理：在文档内计划如何做好进度管理

        ②定义活动：识别和记录项目中的活动

        ③排列活动顺序：按时间线确定顺序

        ④估算活动资源：估算执行活动各项活动所需材料、人员、设备或用品种类和数量

        ⑤估算活动持续时间：根据资源估算结果，估算完成各单项活动所需工期

        ⑥制订进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素

        ⑦控制进度：在项目进行时监控项目进度，有无偏差

二、什么是活动

        为了更好地规划项目，将工作包细分为更小的组成部分，即为“活动”。

        活动是为完成工作包（工作包应便于完整地分派给不同的组织单元）所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

        定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

三、项目进度管理的技术与工具

项目工作量和工期的估计，通常有以下几种方法:

（1）Delphi 法，特点:专家、多轮、匿名、趋于一致。

（2）类比估算法:适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度（精度低）

（3）参数估算法:是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

（4）储备分析:需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间)，并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。

        应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备与“已知-未知"风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定，如蒙特卡洛模拟法。(已知-未知:知道存在但不能预测的风险。)

        管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知"风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准。(未知-未知:毫无头绪的风险，我们甚至没有想到它们可能存在。)

四、控制进度

        控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

进度控制关注如下内容：

①判断项目进度的当前状态。

②对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

③判断项目进度是否已经发生变更。

④当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

缩短活动的工期的方法:
①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。

③使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

④(在甲方同意的基础上）减小活动范围或降低活动要求。

⑤改进方法或技术，以提高生产效率。

⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。