编者按｜《晏会厅》是搜狐出品的一档高端访谈栏目，由搜狐网副总编辑晏成先生对话汽车、财经、科技等行业领军人物。对话有思想的人，分享认知、逻辑与体验。此为最新系列访谈：《新造车“破壁者”》。

2014年，中国新造车运动规模化启动，一度涌入多达300个新势力品牌。十年的大浪淘沙，到如今，进入下一轮比拼的初代玩家只剩下4家——“蔚小理”和零跑。

从混沌期的近300家到当下的“蔚小理零”，这期间发生了什么？他们如何持续自我进化，成为新造车十年“300进4”的幸存者？2024-2025年先后迈过10周年关口的他们，又将如何在新10年不断升级的市场竞争中“活下去”？本期《晏会厅》聚焦小鹏汽车，对话嘉宾为小鹏汽车董事长、CEO何小鹏。

【嘉宾观点】

1、什么样的企业能“活下去”？销量不是一个硬性指标，年收入5000亿-1万亿、每年研发投入500亿-1000亿元是最基础的。必须10年内达到这样一个规模，而且实际上要更快。

2、回应专家有关蔚小理三年内团灭的言论：逻辑上我认同，但做企业做得越广、越大，我越不考虑逻辑。创业的乐趣就是去完成mission impossible（不可能的任务）。

3、产品是“1”，质量是左边的“0”，品牌销售是右边的“0”，一个是缩小器，一个是放大器，都很重要，核心要把“1”先做好。我们还在摸索如何连续、持续地打造爆款的路上。

4、智能辅助驾驶更严格的行业监管长期是非常好的事，好的技术、好的安全、好的体验会在今年底、明年更快发展，不久的将来你会看到我们的巨大差异。

5、过去十年，小鹏是智能+电动+汽车的融合；现在小鹏做的还是AI+电动+具身，只是说我们的具身有三种，即汽车、飞行汽车和人形机器人。我觉得2020-2030新十年，起码有3-4次重大变革的机会，具身智能、AI汽车的变化会无比巨大。

6、大部分企业我不喜欢的一点就是，当看到了商业化（机会），去大量地挖人，我的人你用三倍挖，然后对标。它的坏处是这个社会都不想创新了。我还是觉得需要非常长线的投入，反复地试。

7、对于如何省钱、如何花钱、如何赚钱，我最近两三年也在努力学习。再给我个2-5年，在经营上我也能成为一个及格的专家。包括我，包括李斌，都正在、也都要努力。

8、2022年G9发布那段时间比较有挑战，但去年开始，我就认为这是一个机遇：如果当时月销多增加3000台，也许我们就不会那么痛下决心，从战略到组织，从经营到规划，从细节到质量，重新审视短板跟长板。

9、对于组织管理，我多次创业，每次都是遭遇了很多困难，每一次都有深刻反思。我自己觉得我反思那么多，在下一个赛道和下一个规模的组织，我照样踩坑。

10、我以前是个很闷的人，但进入了汽车产业不能这样。主机厂作为“链主”的创造力可以比数字软件更大。过去一百多年，人类社会发明了汽车、飞机，为什么我们不能再创造未来的数十年？

11、很多大公司的失败来自惯性，大公司做创新不是在山上重新再建亭子、建楼，而应该在山的外面先去种一棵小树。谁有能力能在旁边种棵树，且能快速迭代、可能一年就要调整这棵树的生长方向，这需要琢磨。

12、谈王凤英：我们两个在能力上有很好的互补，融合好也是双方都花了巨大的努力；骂人的事儿好多了，我说做成一个温柔细腻的铁娘子。

13、谈与李想、李斌“造车三兄弟”最大的变化：头发变白了，每个人都变老很多，棱角都被磨掉了很多。

14、对年轻人创业的三个建议：不是所有人都适合创业；如果你持续有创业的想法，一定要做；创业是一个很苦的过程，不要轻易地退。有些人想创业想了几十年，就是不动手，也有些动手了的人，每半年一年就换个方向，这些都不对。

15、一个人一定要有信仰，且这个信仰也要能自我成长。不要30来岁就把这辈子寄托在孩子身上。“活到老学到老”，可以80、90岁还有信仰。

2025年4月24日，上海，《晏会厅》再次见到了小鹏汽车董事长、CEO何小鹏。

上一次深度对话，还是在2020年9月初。彼时小鹏汽车刚赴美国纽交所上市。作为上市后何小鹏的首次专访，我们在何小鹏的办公室，聊了聊他上市当晚的心情和小鹏汽车之后的计划。

不到5年时间过去，新造车企业的牌桌已经在一轮轮血雨腥风的洗牌中变化翻天覆地：华为、小米强势入局，新势力最早的一批玩家历经十年浮沉，只剩下“蔚小理零”四家。

迄今留在牌桌上的小鹏，这五年也并不顺畅。在2021年登顶新势力全年销冠之后一年，小鹏又因为G9上市失利跌入谷底；而后在一系列刀口向内的改革后，小鹏终于走出逆风，接连打造出MONA M03和P7+两款爆款车型，连续6个月单月交付量突破3万辆。

近五年时间，无论是小鹏这家公司，还是何小鹏本人，都磨砺出了更新进化的版本。

当我们再见到何小鹏的时候，一个明显感受是，这位五年前曾感慨以前做互联网行业“不需要管现实世界”的连续创业者，对制造业有了更深的理解，也形成了自己更完整的理论。

图/《晏会厅》对话现场

不过，残酷的车市淘汰赛中，小鹏显然还无法松懈：如何在友商加速追赶智驾的浪潮中保持差异化，如何迈过盈利大关……都是小鹏亟待回答的问题。此前，何小鹏也明确预言：未来10年，只有5-7家企业能够“活下去”。

还没有谁能稳坐钓鱼台。何小鹏告诉《晏会厅》：“到今天，（蔚小理零）每一家都很有挑战，万一哪个坎没过它就倒了。包括原来很大的车企今天都面临同样的问题，最近一年大家也会看到很多合资品牌纷纷退出中国。”

何小鹏提出，要“活下去”，销量不是一个硬性指标，年收入5000亿-1万亿、每年研发投入500亿-1000亿是最基础的。

可参考的是，2024年小鹏全年总收入408.7亿元、研发费用64.6亿元，也就是说，在未来十年“且实际上要更快”的时间里，小鹏这两个指标至少要实现十倍级的增长。小鹏还需加速奔跑。

一个小时的对话中，我们试图了解：为什么是小鹏？小鹏如何“活下去”？

以下是《晏会厅》（下称“YAN”）与何小鹏的对话（经整理）：

01“活下去”的标准？

销量不是硬性指标

年收入5000亿-1万亿、研发投入500亿-1000亿是最基础的

YAN：上次采访是2020年9月。

何小鹏：对。

YAN：当时刚刚（小鹏在美股）上市。

何小鹏：一晃差不多5年了。

YAN：其实我来之前把我们5年前的聊天翻了一下，我发现里面你的很多思考，5年前可能大家觉得还没有那么深刻，但是5年后看是非常领先的。大家说“蔚小理零”，当年大概有多少家新造车势力？

何小鹏：我们一个合作伙伴统计过，大概200大几十家、接近300家。

YAN：“蔚小理”包括零跑作为最早的一批，至少目前“活下来”了。为什么是这4家，你有没有总结过？

何小鹏：我觉得（要总结）特别困难。其实到今天，每一家都很有挑战，万一哪个坎没过它就倒了。包括原来很大的车企今天都面临同样的问题，最近一年大家也会看到很多合资品牌纷纷退出中国。

（为什么是这4家？）其中有一点，一家企业不光是要把上限打开，更重要的是要有一个体系的布局，能尽量少下限或者说尽量提高下限；当出现问题的时候，解决的速度也要比较快。我们这4家企业原来的创始人都干过企业，都有一定的解决能力，这可能是原因之一吧。

YAN：从其他领域进入一个新的领域，你解决问题的体系能力，包括创业者的心态……

何小鹏：因为汽车是一个硬件加软件的新的行业，它要求的全面性特别广。即使像我们4个人原来干过企业，再做汽车也一样要大量学习，所以对一个初始创业的人来说，挑战一般还是会更大一点。

YAN：在汽车行业，爆款车型对一家公司的改变是立竿见影的。比如MONA M03、P7+两个爆款出来后，小鹏的销量、势头、评价、财务状况快速扭转。你会觉得小鹏现在找到了打造爆款的方法吗？

何小鹏：说是或者不是都可以。

说是，是大家可能从行业角度看，包括最近G6、G9超出了我们的目标，把电池产能都用完了、导致另一款车推迟delay，包括X9效果也非常好。

但我从内部来看，我觉得产品是“1”，质量是左边的“0”，品牌销售是右边的“0”，一个是缩小器，一个是放大器，都很重要，那么核心要把“1”先做好。从MONA M03到P7+，再到后面我们很快还会有不同的车，我觉得我们产品上的综合能力开始提高，基本上没有凭运气，这是一个非常基础的点。

刚好“天时地利人和”加在一起打造出一款很成功的产品，这在很多领域有可能，但在汽车领域真的很难，因为汽车是一个全竞争领域，客户的要求、行业的要求、政策监管的要求……它是一个综合的能力，很难单点突破，所以我觉得我们还正在摸索如何连续、持续地（打造）爆款的路上，还在学习中，因为这个行业还在快速变化。

YAN：出一款好车可能不难，难的是要持续不断地出好车，这代表你的体系能力。

何小鹏：是。

YAN：这个方面是不是传统汽车公司依然有优势？

何小鹏：我觉得没有。在过去的十年里，我觉得是互相学习，我们要学得更多一点，因为过去十年硬件或者说汽车占80%-90%，软件或其他领域可能占15%。

但在2020-2030新十年，AI会越来越强，软件、操作系统、AI会贯穿整个汽车的硬件和全体系里的能力，这个时候如何深度且横向地研发，如何面向客户和用户，如何建立差异化的品牌跟口碑认知……新的十年会对新造车企业更友好，对原来的车企会更有挑战。

YAN：也就是未来十年比过去十年对传统车企的挑战更大？

何小鹏：因为整个的政策、客户以及底层的技术能力，都在产生转折。政策方面比如说，我相信2025年年底跟2026年底，联合国对L2和接近L3的交通法规都会做调整和颁布，这对全球的交通法规都会产生影响。

在这样剧烈的变化里，我们看到：第一，科技公司必须要有全栈自研的能力，而不是说靠集成、靠外包。你看过中美哪一个领先的科技公司，核心技术不是自己干的？没有。

第二，必须更深度地了解客户跟用户，并进行快速地迭代、运营。汽车领域以前还是以线下为主，我觉得新十年会有巨大的转折和颠覆。

YAN：前段时间朱西产老师提出，如果达不到200万台的年产量，那未来三年可能“蔚小理”都无法独立存在了，你怎么看？

何小鹏：朱老师讲话肯定有他的思考跟逻辑推理，但做企业做得越广、越大，我越不考虑逻辑。因为这个世界就像今天的股市：每一个逻辑都对，但放在一起就不对了。所以洞见之后，如何在洞见的趋势里用合适的方法、资源和节奏完成一个mission impossible（不可能的任务），这才是创业的乐趣，是我们今天的乐趣。所以逻辑上我认同，但从创业来看这个判断，我是另外一个角度。

YAN：对小鹏单就汽车业务来说，如果说要继续“活下去”，会不会有一些指标，比如销量、利润？

何小鹏：销量不是一个硬性指标，因为有的公司车很贵，也有的均价很低。

收入跟研发投入可能是比较硬性的指标：年收入5000亿-1万亿的年收入、每年研发投入500亿-1000亿，是最基础的。另外我觉得还需要一个让中国甚至让全球用户认知的品牌，要有记忆点、差异化和美誉度。这些都是基础，当然你要达到这个基础，肯定有规模、有优点，也会补足了很多短板。

在今天这个新十年刚开始的时候，我只能做出这样一个非常粗犷的宏观判断。因为新十年里变化太多了，在科技树不被快速点亮的时候，过去的经验跟基础可能反而是壁垒，过去的成功者未来可能成了被颠覆者。

YAN：小鹏如果要做到5000亿的收入，那比如你的产品谱系，体系的运营能力，包括原创投入和自研的能力，包括你整个的团队，应该达到一个什么样的状态，或者说需要用多长的时间必须走到这一步？

何小鹏：这个问题我不能跟你分享，我们内部肯定有思考，我只能宏观说肯定是最近10年的事情。

YAN：就是说10年内必须要达到这样一个规模？

何小鹏：必须，而且实际上要更快。

晏成：您之前说5-7家（能“活下去”），是指中国品牌，不包含在中国的国际巨头？

何小鹏：对。

YAN：那你觉得这5-7家是不是基本上都会是以智能电动和原创为主题的公司？

何小鹏：我不知道，也许有人走出一条新路。永远不要认为过去的经验就是完全是对的。但我觉得，新能源、AI肯定是趋势。至于其他，可能还有更多组合。

02 智驾“iPhone 4时刻”倒计时

小鹏聚焦“AI+电动+具身”

YAN：前段时间的智驾事件对整个行业的影响非常大，工信部也加紧了监管。你怎么看智驾的宣传？

何小鹏：10年前我去车展，那时候我还没有真正进入汽车产业，就刚刚投资，我发现车展所有的车都叫网联汽车，过了一两年都叫智能汽车。

YAN：智能网联汽车。

何小鹏：我说你们哪里有智能？你们连联网都不行。因为联网还要买一个网络包的配件。我觉得我们几家造车新势力更关注用户体验，当然我们也没做得特别好，但我觉得比大部分车企（要好）。

所以为什么智能化最近出现这个挑战？太多新的企业，以前不注重自动驾驶或者叫组合辅助驾驶的，现在它们觉得这个方向好像差不多到了，一进来就都叫做高阶、智能、自动、脱手、可睡觉的汽车。

我认为这次的事情对中国的AI辅助驾驶，短期一两个月可能会有挑战，但长期是非常好的事情。我也很相信好的技术、好的安全、好的体验，会在今年底、明年更快发展。

以前的辅助驾驶，假设总分300分，我200分、你70分，实际上给用户的感知不强烈。但未来的AI辅助驾驶，会是几万分的总分，上限提高了一百倍到几百倍，不久的将来你会看到我们的巨大差异，就像当时iPhone 4出来整个手机行业从Feature Phone（功能机）到Smartphone（智能机）的巨大变化。那个时候你会看到，更安全、成本更低、体验更好的综合能力——这是以前集成式研发或者单线的全栈式自研难以做到的。这是一个非常快速的变化。

YAN：一是比如说华为（作为Tier1）在智驾领域的迅速崛起，二是比亚迪提出“智驾平权”在10万级车型标配智驾，你怎么看？对小鹏来说会不会有冲击？

何小鹏：我觉得自研跟Tier 1未来都会有不小的窗口，但更长远来看，自研会大于Tier 1。我不太想去讲友商。有一些公司在后期你会发现它发力得很好，实际上它在水下做了很长的工作。

YAN：大家看不到。

何小鹏：对，我自己还是坚定地认为，长周期、强研发，加上特别优秀的人才的组合，最终是“守正”。想利用小团队、强宣传，把某一两个点打出来，它可能可以“出奇”，但它不能长期化，因为“出奇”的长期是很难的。所以将来真正的AI汽车公司都要进行非常大的投入，就是大量的“守正”，但也必须有“出奇”的组合。

所以回到这个逻辑，小鹏的新十年里，对于自动驾驶升级到物理世界的AI再升级到小鹏汽车和小鹏生态的全AI，我们还会坚持原来的“道”，继续走深。

我自己觉得Tier1的一个挑战在于需要极大的研发投入。以前可能投10亿、20亿元这个级别，将来可能要投200亿-500亿元这个级别，我讲的是每年，才可能过关。以前可能是在单条的纵向深度做好就可以了，现在可能要在多条的纵向深度做好且集成好。新的十年，我觉得起码会看到3-4次重大变革的机会，具身智能、AI汽车的变化会无比巨大，会非常有趣。

YAN：一家汽车公司和一家AI公司、AI汽车公司之间有什么联系和不同？

何小鹏：这是两种不同的能力。比如中国有很多干科技、互联网、移动互联网或者AI的公司，它们不经历硬件的研发，基本没有供应链、生产、制造、物流，线下的品牌销售、渠道、管理和售后等等，因为数字产业解决了一切。

而原来的汽车制造产业，它不经历软硬件的深度自研，原来叫集成研发；也都没有做面向客户和用户的软硬件OTA、商业模式的重建、数据的管理。这是不同的领域，但在“AI+汽车”领域，它必须有机地融合起来。

说实话，这个融合小鹏汽车在过去十年看到了，但没有做好，比较幸运的是小鹏过去两年做了很多。这是一个知不容易、行更难的问题。我觉得大型的软件和硬件，集成在一起，从中国走向全球，这是将来对一家企业全方位能力的一个考验，它需要10-30年去落地，绝对不是一蹴而就的。

YAN：现在小鹏在汽车、人形机器人、飞行汽车等都进行了布局，展望一下小鹏的未来会是什么样的？

何小鹏：过去十年，小鹏是智能+电动+汽车的融合：智能、电动你可以认为是两种能源，因为智能是数字能源，电动是电化学能源；加上汽车，汽车实际上你可以认为是有4个轮子的具身。

小鹏现在做的事情还是AI+电动+具身，只是说我们的具身有三种：一是4个轮子的，叫汽车；二是有螺旋桨、有翅膀的，叫飞行汽车；三是有脚和手的，叫人形机器人。实际上你可以认为它们都是一款车，只是这个车的轮子形态变化了。

也有些人说，最近中国具身智能、低空经济很热，所以小鹏做了。实际上他们没看到我们在11年前就在做低空、做智能电动，那时候大家说电动汽车只占0.3%的市场份额，小鹏怎么能做成功？肯定做个油车嘛，对不对？5年多前我们开始真金白银地投入到不同的机器人体系，那时候没有人觉得机器人会在一段时间内到达未来。我还是觉得需要非常长线的投入，去反复地试。

大部分企业我不喜欢的一点就是，当看到了一个商业化（机会），去大量地挖人，然后对标。它的好处在于少走了非常多弯路。坏处是什么？这个社会都不想创新了。

先模仿、再超越，那这个超越就是你比我做得便宜吗？我走的弯路你都不肯走了，我的人你用三倍挖，挖完之后你再去招其他人，来平摊工资，这样变成一个特大型公司，会压制整个行业的创新。

我还是觉得中国未来会有很多原创的科技创新。我们不能要求别人，自己多干一点。

03 谈经营：“省钱、花钱、挣钱”的平衡术

“链主”的创造力可以比数字软件更大

YAN：李斌曾经跟我们说过，你教他怎么省钱，他反过来教你要怎么花钱，因为他觉得你当时太省钱了，但昨天他也说，接下来大家会见到他很务实的一面，其实就是要缩减很多的成本，在省钱、花钱……

何小鹏：还有赚钱。

YAN：这三个现在是不是非常非常重要的一种能力和指标？

何小鹏：我觉得商业化能力是一家企业的4根支柱之一。在商业化能力里，经营能力又是其中的3支柱或4支柱（之一）。而经营能力里，我觉得最主要的就是如何构建一个体系去解决这三个问题——如何省钱、如何花钱、如何赚钱。

我也是最近两三年在努力学习，因为我们以前还是站在一个比较科技、比较数字互联网的企业角度去看经营。某种角度我觉得中国所有的数字互联网公司都不知道怎么省钱。一个互联网公司大部分能做到70%-90%的毛利率，但制造产业是百分之几到20%之间的毛利率。这两种商业体系代表了你省钱的逻辑。

但换个角度，这个世界上没有一个富人或者没有一个赚钱的公司是靠省钱省出来的，都是靠挣钱。要挣钱你就要学习怎么花钱，但要挣更多合适的钱，你要把钱省了、但不能把该花的省了，所以这是一个平衡。

我在上个月还跟全公司的管理者讲我最近两年怎么去学经营，其中就是怎么省、怎么花跟怎么赚，我觉得再给我个2-5年，在经营上我也能成为一个还及格的专家了。包括我，包括李斌，都正在、也都要努力。

YAN：5年前我们俩做专访的时候，我有一个特别深刻的印象，就是你以前做UC的时候，不需要管现实世界，不需要去管理那么多的产业链，但你发现做汽车之后，比如说你要把你的车运进车展，可能就需要跟一个场馆的保安打交道。这5年你的这项能力有没有得到明显的长进？

何小鹏：这5年是我上一个5年的继续深化吧，进一步从更底层的逻辑、更长期的角度去看这个事情。

我以前是个很闷的人，我是很喜欢那种不说话、大家都不认得我、然后做一件很酷的事情，但进入了汽车产业，不能这样。我们看到了大型制造领域里“链主”的power，但也会（要）付出巨大的时间、资源被迫的投入。

但我觉得，如果真能做好这个事情，“链主”的创造力可以比数字软件更大。数字产业大部分是在数字世界做出了巨大创新，而制造产业是在物理世界做出了巨大创新。如果你能把这两个能力咬合在一起，你能做出更大的创新。

像我是技术工程师出身，技术叠加产品，做产品的经理，我就很喜欢这种真正的、更大的创新。过去一百多年人类社会发明了汽车、飞机，过去三四百年工业革命改变了我们，为什么我们不能再创造未来的数十年？我不说一百多年，因为我们也只能活数十年。去创造更多的精彩，我觉得这是我们这一代人该去干的事情。

04 G9上市风波不只是挑战，更是机遇

谈组织管理：多次创业、深刻反思，照样踩坑

YAN：过去的十年，你作为小鹏汽车的创始人和CEO，有没有一个至暗的时刻？

何小鹏：经常都很挑战。从上次跟你聊到这次聊之间，2022年G9发布那段时间就比较有挑战。但做汽车真的天天有挑战，很容易遗忘，你已经来不及想三年前了，你也没必要回忆，都是在展望，看现在、看明天、看后天。另外，绝大部分困难跟错误都可以解决和修正，只是你该怎么有效率地去解决好。

所以有时候做汽车做久了之后，人会比较稳，听到好的你也不会很开心，因为你会想，明天还会这么好吗？听到不好的，你也不会很伤心，你会想这个问题我该怎么办、我该怎么解，明天该怎么避免，后天该怎么完全避免，等等。

YAN：当时G9发布，是不是还是对汽车这种物理世界的理解，或者说是体验、投入、掌握其实是不够的？

何小鹏：我觉得是有很多个原因的组合，你刚讲的问题是其中之一。很多在周边的观察者很难全局看，实际上在里面的人有时候也没法全局看，因为他被内部环境所限制。

但是去年开始，我就认为这是一个机遇，因为2022年的“V”，才能深刻地而不是简单地反省我做错了什么。我们后来总结，如果2022年我们一个月的销量多增加3000台，我们就能保持在Top几，实际上增加这3000台也no use，没有任何价值，但也许我们就不会那么痛下决心，从战略到组织，从经营到规划，从细节到质量，重新review短板跟长板。

YAN：所以说人和企业最大的成长来自于低谷。

何小鹏：来自于对待问题的反思、总结跟PDCA（编辑注：PDCA循环，质量管理四个阶段，即计划Plan、执行Do、检查Check与Action行动）的能力。有些人比我强很多，他从日常的事情就能极其强烈地PDCA。我是那一次PDCA的深度深了一点而已，对不对？我觉得我还比不上他们。

很多人看到一个企业的成功，你不知道它提前和当前解决了多少问题。所以换个角度，当一个企业好的时候，你不要认为它那么好；当一个企业差的时候，它也没有那么坏。最重要是这个企业家。特别是小规模的公司是靠人治，在一家企业最开始成长的时候，人特别是创业者、高管、干部，自我学习涅槃的能力太重要了。

YAN：比如汽车、飞行汽车和人形机器人……每一项可能都是巨大的投入，这会不会给你带来两个挑战，第一，资源和资金上？第二，个人管理的带宽？

何小鹏：我觉得第一个不会，第二个可能会。

很多大公司做事情的失败来自于惯性。它在A领域成功之后再进入B领域，它会用A领域的组织、文化、资源去重做B领域，但对不起，B领域别说商业了，连产品、技术逻辑可能都不成功。如果你进行了大范围的强投入，一旦失败会是巨大的失败。在一家大企业里做创新的时候，它应该不是在这个山上重新再建亭子、建楼，而应该在山的外面先去种一棵树，这棵树是很小的，要做到取舍、要做快速迭代。

所以我觉得资源上的投入不是大问题，但谁有能力能在山的旁边去种棵树，而且可能一年就要把这个树调整一个生长的方向，这个需要琢磨，你需要懂这棵树需要的土、水、阳光是什么样的。很多的创业者，特别当公司做大的时候就不会到一线太多了，这样自我更新迭代的速度就变慢了，你听到都是对的、开心的，但实际上创业大部分都是错的，是困难的、快速迭代的，所以我觉得要把这两个要平衡好是一个挑战。

YAN：小鹏现在有多少员工？

何小鹏：两万四五千人吧。

YAN：高管团队呢，比如VP级以上？

何小鹏：可能20来个人。

YAN：管理这样一个规模的企业，对你来说是不是已经比较驾轻就熟？但你未来可能还需要向着10万人的体量去进展。

何小鹏：对于组织管理，我多次创业，每次都是遭遇了很多困难，每一次都有深刻反思，我自己觉得我反思那么多，在下一个赛道和下一个规模的组织，我照样踩坑。

比如说现在我们在数万人的管理团队里踩了坑，但10万-20万人是不是跟数万人是一样？我觉得管人、管事、管钱和理人、理事、理钱，跟着不同的规模、高度、人性和市场环境也会有巨大的变化。如果能用一个统一的模型、方法论、体系去管好，我会极其佩服。中国有极少数企业家在这块的能力还是不错的，但绝大部分包括我，还远远不OK，还要大量学习。

YAN：那你经常会跟比如李斌、李想包括雷军，有一些交流吗？

何小鹏：当然。

YAN：你觉得“蔚小理”三个人从最早一直走到今天，大家最大的变化在哪里？

何小鹏：都是头发变白了，每个人都变老很多。第二个，每一个人的棱角都被磨掉了很多。

05 谈王凤英：

“温柔细腻的铁娘子”和“巨大的化学反应”

YAN：再聊一下王凤英，大家都叫她“凤头”，其实当时王凤英要加入小鹏的时候，给大家的反差感是很大的。因为那个时候很多新造车势力是排斥用来自传统车企的人的，你们是怎么聊上并且决定请她加入的？

何小鹏：我觉得无论哪个行业都有很牛的人，所以小鹏汽车有来自不同行业的人。我觉得第一，适合；第二，能够自我学习；第三，能够互补，最后就会出现非常好的化学反应。

凤英过来就在出现这种化学反应。在从规划、到研发、制造这个大的汽车制造领域，我觉得她能力非常强，跟我有很好的互补；但对于AI、组织等，我可能比凤英好一点点。所以，大家都在互相学习对方的长板，互相把自己的短板从假设原来的60分，加到62分、63分，一步一步地往前走，我觉得这是一个蛮重要的点。

以前我知道中国有两个不一样的、强势的、超级有效率的女创业者，包括凤英跟董明珠。我以前认识董明珠，但我不认识王凤英。我2023年初才认识凤英，凤英是另外一种风格的“铁娘子”，对于小鹏、对于我都是很match的。但我觉得因为凤英是一个女孩子，女孩子她有她细腻温柔的一面，她如果把“铁”跟细腻温柔组合起来，再把汽车加上AI连接起来，就可能是巨大的化学反应。

所以凤英进来之后，当时为了跟她好好融合，我那两年时间，只要我在广州，80%的中饭甚至晚饭都跟她一起吃，我需要大量的时间把每一个细节跟她充分交流。因为同样的一个词，你觉得是A意思，她觉得是B意思，术语、度量衡、标准都不一样，执行的考核时间、对节奏的期望值也不一样，这些你不全部都讨论清楚，你根本融合不好。

所以融合好也是我们两个都花了巨大的努力，不是说找一个互补的人过来，然后往这里一放，就能像齿轮一样咬合的，不可能，需要大量的投入。

YAN：自从上次访谈之后，比如说爱骂人这件事情有改善吗？

何小鹏：好多了，我说做成一个温柔细腻的铁娘子。

YAN：听进去了，听劝了。

06 给年轻人创业的三个建议

人的信仰要能自我成长

YAN：你是个连续创业者，如果年轻人想要创业，你对他们有没有一些建议？

何小鹏：我是觉得，第一，不是所有人都适合创业。

第二，如果持续有创业的想法，就应该要起码创业一次试一下。人生都是很短暂的，如果你是执着的想法，一定要做。

第三，创业是一个很苦的过程，不要轻易地退。有些人想创业想了几十年，他就是不动手，也有些动手了的人，每半年、每一年就换一个方向，这些我觉得都不对。创业是折磨人但又极其锻炼人的，需要坚持、耐心。虽然只有少数人能成功，但我觉得很多中国人是非常聪明的，聪明加上勤劳，就可以创造更多想象、（实现）不可能到可能的成功。

某种角度我还期望更多的创业者来广东创业。因为广东跟江浙沪一样，都是非常适合创业的地方。

YAN：像你很早就实现了财务自由，创业也好，实际上对金钱其实已经没有什么追求了，那其实更多的是一种成就、使命？

何小鹏：实际上它就是一种自我学习的过程。我相信大部分初次创业的人，他最主要的目标可能还是钱，很多人说不是钱、我不太相信，当然少数肯定有，因为它是一种信仰。

一个人一定要有信仰，而且这个信仰也要能自我成长。就像对于今天的我来说，钱可能不是我信仰里主要的一环，我想追求的是更多不一样的，比如说用科技创造酷的事情。

中国原来的创业者有一个问题就是在于，很多人赚了钱之后没有创造新的信仰。我觉得一个人真的“活到老学到老”，太对了！“学到老”本身就是你要给自己更大的信仰，分解成一个个目标，再分解成一个个行动。

所以，我经常反驳我亲戚朋友们的一句话就是，岁数不大、30来岁就说，爸爸妈妈这一辈子就这样了，就靠娃了，他的娃刚几岁。我说你三十几岁你就没有信仰、没有往下的梦想和自己的目标，可以80、90岁还有信仰，这是一个蛮重要的事情。我觉得只要是创业者持续更新、迭代、成长自己的信仰，这个问题就不是问题。

往期参考链接：《晏会厅》10期|何小鹏：今年是智能汽车元年 我的自动驾驶在中国将远超特斯拉

采访/晏成 胡文静

拍摄/马龙 丁卓

剪辑/何慧琴 胡文静