组织保持流动，人才保持跨界，两者结合，才能让传统的“大象型”企业在智能化的赛道上具备灵活的身段。

文｜朱耘

ID | BMR2004

Martin Hofmann是大众汽车集团（中国）（以下简称“大众中国”）的CHO（首席人力资源官），早在2007年就来到中国工作，在接受《商学院》记者专访时，他用流利的中文这样介绍自己，“我叫霍飞明，霍元甲的霍，岳飞的飞，诸葛孔明的明，都是名人。”并表示非常喜欢这个中文名字。

霍飞明在大众汽车集团工作近20年，其中有十几年在中国工作，见证了日新月异变化的中国。他告诉记者，20年前，中国汽车市场的主题词是“增长”。大众集团在华不断扩建产能，从长春到上海、从青岛到天津，合资工厂一座接着一座落地。“那时企业最大的挑战不是技术，而是产能。能不能把车造出来，能不能交付出去，才是企业最重要的任务。”

当时企业管理的重点是转让专有技术、建立生产和确保供应商体系的建立，人力资源管理则完善管理体系。推进双元制教育，搭建人才培养管道，确保蓝领工人能够快速成长为熟练工，白领员工能尽快成为合格的管理者。那时的成功，来自体系的稳定和组织的复制能力以及规模。

时间走到2025年，游戏规则彻底改变了。燃油车不再是市场主角，电动化、智能化、软件定义汽车成为新的行业共识。消费者的选择更多元，期望值更高，企业的竞争不再是谁能造出车，而是谁能造出“打动用户心智”的车。

“管理者必须从幕后走到台前，从体系的维护者，变成变革的设计师。今天的挑战，是能否在技术创新、组织敏捷和在不同领域和层次培养人才的竞争中同时取胜。”霍飞明说。

在霍飞明看来，中国汽车行业过去20年的跨越，不仅是市场从“量”到“质”的转型，也正倒逼着管理者CXO们要完成角色和组织的再定义和再升级。

01

从蓝领、白领到“新领”

不同于传统的蓝领和白领，“新领人才”的核心价值不在于单一技能，而在于跨界整合与应用能力。

20年前，大众在华的关键词是“工厂扩张”，人才战略关键词是“培养”。那时的中国汽车市场，仍处于技能积累和体系搭建的阶段，大众把德国的“双元制教育”模式带到中国，与大学和职业院校合作，系统性地培养工人。蓝领工人通过职业教育和实操训练，迅速成长为能独立上岗的技能工人；白领则通过管理发展项目进入清晰的晋升路径，逐步成为车间主管、部门经理。

“那时我们最重要的工作是把人带进体系，让他们有稳定的成长曲线。”霍飞明回忆说。这一套方法论，在“增长驱动”的年代极为有效。

然而今天的中国汽车产业，已经进入完全不同的时代。单一的技能已经远远不够。一个只懂传统机械的工程师，可能在新平台上力不从心；而一个只懂软件的程序员，也很难理解整车开发的复杂逻辑。

在这样的背景下，霍飞明提出了“新领人才（new collar）”的概念。不同于传统的蓝领和白领，“新领人才”的核心价值不在于单一技能，而在于跨界整合与应用能力。他们既要理解软件逻辑，又要懂硬件约束；既能在研发场景下提出解决方案，也能在市场端理解用户需求。

“过去我们说培养技能，现在我们更强调培养能力。”霍飞明解释，“能力意味着你能把知识转化为解决方案，能在真实场景里创造价值。”

这一理念，在大众与小鹏的合作中得到了实践。2023年7月，大众汽车宣布向小鹏汽车增资，开启了双方的合作，时至今日，增资、战略合作已超5次。而双方的合作，不只是资本层面，更是管理、技术的深度合作。

“双胞胎”项目（twin model)就是重要的合作方式与成果之一。大众和小鹏的员工被“捆绑”在同一个任务中，面对共同的挑战，共享目标与考核。在这个过程中，双方的工程师不仅学习技术，还学习对方的工作方式和组织逻辑。“有些技能是学校里学不到的，必须在真实场景中与人协作才能获得。”霍飞明说。在“双胞胎”项目里，大众学到了中国新势力在快速试错、灵活迭代上的优势，而小鹏则借鉴了大众在流程管理和质量控制上的经验。除了跨界培养，“组织的敏捷化”也是人才战略的重要一环。霍飞明透露，大众中国正在尝试一种“流动组织（fluid organization）”模式。在某些部门，组织架构不是一成不变的，而是会根据项目进展和挑战，每月进行调整。今天你可能在A团队，解决动力系统问题；下个月你可能被调到B团队，负责智能驾驶模块。

这种看似“不稳定”的架构，实际上让团队始终保持学习力和适应力。“流动组织”的背后，是对不确定性的接纳和对敏捷性的追求。霍飞明强调：“企业要让员工不断经历变化，而不是害怕变化。”

这种思路，与“新领人才”的培养逻辑正好互为表里：组织保持流动，人才保持跨界，两者结合，才能让传统的“大象型”企业在智能化的赛道上具备灵活的身段。

近年来，中国职场广泛存在着“35岁焦虑”问题，汽车业亦不例外，有些专注于燃油车领域的中青年工程师，始终担心在电动化、智能化转型中失去竞争力，霍飞明说：“机械经验不会一夜失效，关键是能否完成能力重构。”

“可雇佣力”（employability）是霍飞明作为CHO，对员工是否胜任或有竞争力的判断标准之一。内部可雇佣力意味着员工能在公司内灵活流动，外部可雇佣力则是离开公司后仍有市场竞争力。

霍飞明坦言：“健康的离职率对企业而言是积极的。”适度的人员流动是组织的“活水”。员工流出带走经验，也可能在未来携新能力回流。正是这种动态循环，让组织保持生命力。而如果一家公司的离职率过低，长期保持在极低的水平，这可能意味着其员工在外部市场缺乏竞争力，或者已经无法适应市场需求，只能在现有环境中生存。他将这种现象比喻为“死水一潭”，缺乏活力。相反，适度的人才流动，即“让员工走，让新的人进来”，甚至欢迎离职员工在几年后回归，能够为组织带来新的知识、新的视角和新的活力，这正是“活水养鱼”的理念。

员工的“可雇佣力”是衡量其市场价值的重要标准，而人才的流动性则能促进知识的更新和组织的适应性。这种开放和包容的人才观，使得大众中国能够更好地应对外部变化，保持组织的生命力，让企业在人才的活水中不断焕发新生。

02

当机器遇上人类智慧

借助AI与IT工具，大众集团和大众中国正在实践战略人力资源管理。

2025年，人工智能浪潮来袭，越来越多的场景，人们已习惯于借助AI提升效率。但也有不少人特别是中基层员工，担心自己的工作有一天真的会被AI取代，霍飞明也一直在思考着这一问题，未来当AI大规模应用提升了工作效率，会因为AI的到来减少雇员人数或降低总薪酬支付吗？

但截至目前，他的答案还是否定的：“人工智能的前提条件是人类智慧。”最近他看了美国麻省理工学院（MIT）的一项研究报告，并分享给部门内部同事阅读。该报告指出，在90%的情况下，AI目前并未真正创造出效率，更多地是一种“期望”，而非已实现的“交付”。霍飞明认为，AI确实能够帮助人们更快地完成工作，使某些零碎的工作更加标准化，从而提升速度。然而，这并不等同于全面的效率提升。

他举了个例子，HR部门会有大量的表格、流程、标准等，且常常会被问到各种重复的问题。不久前，大众中国HR部门部署了AI问答机器人，它能够回答90%的员工常见问题，但霍飞明指出，这并不意味着HR员工数量可以减少90%，或者效率提升了90%。相反，为了让AI能够回答这90%的问题，HR团队需要投入大量精力去构建、维护和优化知识库、流程库，并对AI需要同理心及人类可变知识处理的那10%的问题进行人工干预和深入处理。“HR团队的工作重心从重复性解答员工问题转向了知识库的构建、流程的优化和战略性思考，这要求HR人员的技能图谱发生转移，而非被取代，把他们从原本重复性的工作任务中解放出来，将资源分配到更重要的任务上，提升组织的价值创造能力。比如，公司会要求他们将精力投入到更战略性的工作中，如知识梳理、流程优化和员工体验设计等，在这一过程中，HR员工也掌握了AI时代的新技能，提升了‘可雇佣力’。”

在霍飞明看来，AI的定位是辅助者、支持者和赋能者，AI能够帮助人们更快地处理信息、标准化工作流程，并提供更广阔的视角来评估问题和机会。但它始终是工具，而非决策者或创造者。尽管AI可以辅助甚至生成代码，但真正具有价值的是人类的创造力、应用能力和差异化设计。如果完全依赖AI，所有产品和服务都可能趋于同质化，缺乏独特的“色彩”。人类的创意是赋予产品灵魂的关键。同时，AI可以提供大量数据和信息，但人类需要具备批判性思维，去验证、解释和应用这些信息。数据的真实性、准确性以及如何将其转化为有价值的洞察，仍需人类智慧的介入。

“AI目前并非效率提升的主要驱动力，其真正的潜力尚待验证。但它无疑是一个强大的学习和适应工具，能够帮助企业更快地适应‘中国速度’，并在各个职能领域（包括研发、沟通、HR、财务、质量保证等）推动数字化转型。AI的普及是一个全球现象，企业和员工都不必对其感到恐惧，而应将其视为一个共同学习和成长的机会，一个与人类智慧共舞的伙伴。”霍飞明说。

20多年前，管理界就有种说法：HR要做战略人力资源管理，而非事务性工作。战略人力资源管理的核心价值在于支持组织的整体转型和发展，特别是在快速变化的市场中保持竞争力和高效率。但实践中，多数HR管理者都表示，这是“理想”方向，因为现实中，HR的事务性工作一样少不了，往往无暇做战略性工作。不过，大众集团和大众中国的HR，目前都在实践战略人力资源管理，越来越多借助AI与IT工具共同实现的。

Hello Success是大众集团2019年启动的一个项目，旨在重构HR工作模式，摆脱传统行政事务主导以及非标准流程混杂的局限。该项目于2021—2022年完成交接后，进一步成为集团推动HR端到端流程变革的核心载体，其价值在全球范围内（包括欧洲、中国、美国等市场）得到充分验证。

作为一款软件即服务（SaaS）系统，Hello Success具备高频迭代能力，每3—6个月会自动完成流程更新，覆盖员工“从招聘到退休”全职业生命周期的约100多个标准化流程，而非局限于员工对话、培训资格认证等单一环节。区别于传统本地化HR工作模式，该系统以全球化工具的定位，对核心HR流程进行系统化重组，串联各环节形成逻辑闭环，助力HR团队与员工、领导层协同管理员工职业周期，彻底改变了HR工作的边界与价值。

从中国市场实践来看， “覆盖员工全生命周期”的思路已与Hello Success高度契合 —— 从员工绩效管理记录切入，逐步拓展至智能化建议输出，最终通过数据与调察实现HR、员工与主管日常运作的数字化升级。最为重要的是，Hello Success项目的推进始终与大众独特的HR战略框架——SMART人才资源战略紧密结合，Hello Success项目对于大众业务的作用以及实现的战略目标主要集中在核心流程的结构化、标准化、数字化升级以及将人力资源团队从繁琐的行政工作中解放出来，以便更好地支持业务转型。该框架重新定义了HR工作的核心标准，成为驱动HR主动变革的关键指引：

S（Scalable，可扩展性）：所有解决方案须具备可复制性，避免“一次性、专人专办”的特例模式。通过标准化设计，应对高频次同类需求，提升整体工作效率。

M（Market-oriented，市场导向）：以市场对标为基础，设定高于行业通行做法的标准。例如在管理框架层面，通过分析各部门管理层比例，并与行业平均水平对比，在关键领域实现对市场水平的超越。

A（Adaptable，适应性）：保持方案的高度灵活性，推行“小规模试点—迭代优化—全面落地”的实施路径，确保方案可落地性，提升整体敏捷性。

R（Result-oriented，结果导向）：突破HR工作“难量化、难设KPI”的传统认知，主动制定明确衡量标准与严格目标，以结果驱动工作质量提升。

T（Tech-empowered，技术赋能）：以技术为核心支撑，逐步淘汰过时工作方式，推动HR流程与工具的与时俱进，强化技术对HR工作的赋能效应以实现无纸的目标。

通过Hello Success项目的落地与SMART战略的践行，集团正推动HR部门从“被动跟随变革”转向“主动引领转型”，使其成为企业整体变革与发展的重要推动力，为HR领域的数字化、全球化转型提供了可借鉴的实践范式。

03

中国与世界：一场双向奔赴的“师徒”之旅

大众中国已经培养出第一代完整的管理层，他们的管理能力和经验正变得越来越有吸引力，并开始在全球范围内承担更重要的管理岗位。

早在40多年前，大众就与中国结下了不解之缘，那时德国团队来到中国，带来了技术与管理经验，还把德国的“双元制”带到了中国。

52岁的许洪亮是上汽大众质量保证部质量分析工程师，在上汽大众，他拥有以自己名字命名的工作室，是一位行业公认的技能大师。当年，初中毕业的许洪亮在报纸上看到了上海大众技工学校的招生简章，学制3年，毕业后能进入大众汽车工作，就毫不犹豫地选择了这里，1年半学理论，1年半实践，这正是德国的“双元制”学习体系，而他也成为了“双元制”在中国最早的受益人之一。

而“双元制”人才培养制度，逐渐在大众的实践中，越来越具有“中国特色”。在大众安徽，26名大学生通过层层面试，顺利参与到了大众安徽的先导项目中，整个大四学年，他们都在大众安徽的工厂里，以“实践上手”的方式，正式完成由大学生向职场人的蜕变。

40年间，中国汽车产业的变化很大，对人才的要求也发生了很大的变化，霍飞明用“中国与世界”来定义这种关系，这其中蕴含着相互学习、共同进化的新范式，如同师徒间的“双向奔赴”。

CARIAD是大众汽车集团旗下的软件科技公司，CARIAD在中国的子公司承担的是大众集团软件定义汽车的转型重任，因为中国在创新方面，尤其是在新能源汽车和软件驱动的创新领域，正以惊人的速度领跑全球。

霍飞明认为，中国在创新方面有更强的尝试意愿。而在世界其他地方，问题有时候不是出在人，而是出在监管框架。“我们观察到，在中国，一切都是‘允许的’，直到它被禁止；而在世界其他地方，往往一切都是‘禁止的’，直到它被允许。这就是为什么有时候外界的认知和现实会有落差。”他举了个例子，在电池技术上，中国的表现非常突出，不仅仅有研发，还能迅速实现产业化，把技术推向市场。如果单纯从研发角度来看，很多国家在固态电池等领域也能跟上，但在应用和敢于试错方面就远不如中国。这正是“中国速度”的体现。

“大众在这里学到了很多，我们必须去适应这种速度。比如我们即将推出的新车，就是把这种技术快速推向市场的成果。如果要成为创新领导者，我们必须学会如何把技术快速产业化。”霍飞明说。

在电池领域，大众德国同事来中国学习如何做这件事。同时，在西班牙瓦伦西亚、加拿大和德国新建的电池工厂，也有中国的团队去支持投产。这是一种双向的交流：德国员工来中国学习如何加速产业化，而中国团队则帮助海外工厂提升能力。

在这种效率和成本控制上，中国市场的竞争非常激烈，如何在市场压力下实现高效、低成本，同时仍然提供高质量的产品非常重要。“大众汽车的优势是：当我们能够匹配上中国的速度、达到市场的价格要求时，我们还能在此基础上叠加大众汽车一以贯之的质量和安全保障，这是我们的强项。”霍飞明说，“当然，中国也能从德国学到很多东西。所以我说这是‘and’而不是‘or’。把这些点连起来，就能看到双方在很多地方可以互相学习。这也是为什么我一直强调要有一个更宽广的理解：不仅是创新，还有学习和发展。”

在过去10年间，许多曾在中国担任高级专业人士的员工，如今已成长为大众汽车集团管理层成员。大众中国已经培养出第一代完整的管理层，他们的管理能力和经验正变得越来越有吸引力，并开始在全球范围内承担更重要的管理岗位。这种人才的全球化流动，进一步印证了“中国与世界”相互交流、共同进步的趋势，预示着中国在全球商业舞台上将扮演着越来越重要的角色。

来源 | 《商学院》杂志10月刊